8 Nástupnictví

V procesu nástupnictví se nepředává post generálního ředitele a majetkové podíly. Předávají se znalosti, schopnosti a zkušenosti pro úspěšné podnikání rodiny v další generaci.

Nástupnictví v rodinné firmě souvisí s vytvářením vhodných podmínek umožňujících pokračovat v úspěšném rodinném podnikání i v dalších generacích. Tradiční přístup k plánování náhrady generálního ředitele je sice důležitý, ale rozhodně nestačí.

Ve většině případů je do rodinného podnikání se současnou generací zapojená i generace předchozí, případně také generace nastupující. Při předávání moci v rodinné firmě proto nelze zohledňovat jenom generaci nastupující.

Nástupnictví nelze chápat jako událost v krátkém časovém okamžiku, ale je nutné ho chápat jako dlouhodobý proces předávání moci, do kterého jsou integrovány i tři generace současně.

Mocenský vliv vzniká na základě:

  • Formální autority: formální pozice na základě organizační hierarchie či právně ukotvené pozice; jedná se například o pozici generálního ředitele či pozici vlastnickou;
  • Znalostí: společenská autorita plyne z odborného kompetenčního profilu;
  • Leadershipu: autorita plyne ze schopnosti být následován ostatními;
    • efektivní leadership je zaměřen na řešení problémů; typické pro podnikatele a důležité pro vrcholový management;
    • sociální leadership: propojuje; významný zejména pro rodinnou radu;
    • visionářský leadership: vidět a tvořit budoucnost; důležitý zejména pro správní (dozorčí) radu.

Při předávání mocenského vlivu ze současné generace na generaci nastupující je nejsnadnější předat formální autoritu. Může se to zdát jako jednoduché řešení a je to často to, co rodinné firmy vyžadují od konzultantů. Předat znalosti a leadership je velmi obtížné a trvá to dlouho. Úspěšné nástupnictví vyžaduje předat znalosti a leadership.

Předávání řízení firmy často neodpovídá představě majitele – který říká, že chce předat i strategické vedení, ale fakticky se má jednat pouze o předání operativy.

Předání formální autority je hra s nulovým součtem, co jeden ztratil, druhý získává. Předávání znalostí a leadershipu rozvíjí oba protagonisty, oba se od sebe vzájemně učí.

Rozvoj schopnosti leadershipu znamená, že nastupující generace se musí umět „osvobodit“ od generace předchozí a stát se samostatnými nezávislými osobnostmi. Pokud se to nepodaří, dojde buď ke generačnímu boji nebo se nastupující generace přizpůsobí generaci současné.

Nástupnictví ve správě a řízení rodinného podnikání má různě úrovně a každá úroveň vyžaduje jiné znalosti a kompetence. V rámci rodinné rady je třeba silný sociální leadership, ve správní radě visionářský a ve výkonném managementu efektivní. Podnikatelé jsou často slabší v oblasti sociálního leadershipu na rozdíl od leadershipu efektivního a vizionářského.

8.1 Podnikatelské schopnosti

Podniky neprosperují jen proto, že mají institucionalizované a profesionalizované metody řízení. Rozvoj podniku vyžaduje elán a schopnost podnikat. Založení firmy je rozvoj podnikatelského projektu. Není příliš pravděpodobné, že projekt jedné generace bude ve stejné podobě životaschopný i během té příští. Častou chybou je, další generace pokročuje v projektu té předchozí tak, že jednoduše zvyšuje efektivitu. Jinými slovy, dělat totéž, byť lépe, což nebude stačit.

V procesu nástupnictví se často pozornost příliš soustřeďuje na aspekty plánování a rozdělování vlastnictví. Tyto aspekty vyžadují tolik pozornosti, že je běžně ztrácí ze zřetele důležitost předání schopnosti dále podnikat jako takové.

Podnikavost se projevuje, jak schopností strategicky obnovit celou rodinnou skupinu a začít s úplně novými podnikatelskými aktivitami, tak schopností realizovat nové aktivity v rámci stávajícího podnikání.

Úspěšná firma musí být vždy podnikatelsky orientovaná a stále vyhledávat nové příležitosti. To nutně neznamená, že členové další generace musí vést projekty osobně. Firma jako celek se ale musí chovat jako podnikatelská organizace.

8.1.1 Proaktivita

Technologie, trhy a zvyky se mění stále rychleji. Tím vznikají i nové podnikatelské příležitosti, které ale vyžadují schopnost nacházet je a zužitkovat je.

Mít ambice, které jdou nad rámec možného, neznamená bezohlednost. Aspirace táhnou organizaci a v dlouhodobém horizontu umožňují, co se zdálo nemožné. Není to totéž, co považujeme za nereálné. Podnikatelsky orientované firmy jsou velmi realistické v každém kroku, který podnikají, ale zároveň jsou velmi ambiciózní, pokud jde o směřování a vizi jejich organizace.

8.1.2 Týmová práce

Podnikatelsky orientované firmy staví na týmové práci, na elánu, kreativitě a odhodlání různých skupin lidí. V rodinných podnicích zpočátku poskytuje tyto kvality zakladatel, který společně s týmem „jeho věrných“ dokáže dělat velké věci.

Nastupující generace musí tuto týmovou práci zachovat, ale musí změnit způsob, jakým tým drží pohromadě, a pravděpodobně i jeho členy. Další generace musí často čelit praktickému a etickému problému, jak obnovit podnikatelský tým a zároveň být loajální a uznat práci, kterou vykonal.

Druhá generace musí zrealizovat kvalitativní přeměnu podnikatelského týmu. Tým první generace je zaměřen na silného lídra, zatímco tým druhé generace se zaměřuje na společný projekt.

8.1.3 Schopnost se vypořádávat s dilematy

Rodinná firma se musí umět vypořádat s řadou paradoxů a dilemat, kterým čelí a které se neobjevují v jiných typech organizací. I spojení „rodinná firma“ či „rodinné podnikání“ je samo o sobě paradoxní:

  • Jak inovovat a současně ctít tradici rodinného podnikání?
  • Jak být uctivý k rodičům a zároveň převzít moc nad chodem rodinné firmy?
  • Jak přistupovat rovnocenně ke svým dětem a současně dát vliv ve firmě těm, co mají pro podnikání vlohy?
  • Jak se chovat k sourozenci jednou jako k sobě rovnému a jednou jako ke svému podřízenému či nadřízenému?

Je třeba opustit dichotomické myšlení typu „buď/nebo“ či „ano/ne“, začít myslet v paradoxech a vynalézat taková řešení pro nastalé situace, která se s oběma póly paradoxů a dilemat dokážou najednou vypořádat.

8.1.4 Schopnost učit se

Schopnost učit se v sobě zahrnuje schopnost měnit se a inovovat. Rodinné firmy často ztrácejí svou schopnost učit se, jakmile projdou první generací. Pokud se rodinná firma zaměřuje spíše na vzdělávání osoby podnikatele než na organizaci jako celek, inovace zůstávají „zafixované“ z předchozí generace.

Podnikatelské chování vyžaduje, aby se proces učení během dlouhého období mezigeneračního soužití nezastavil. Další generace by měla mít možnost prožít „nové“ tím, že samy k němu přispějí.

8.2 Nezávislost na generálním řediteli

Generálním ředitelem se rozumí osoba stojící v čele organizace, bez ohledu na název používaný pro tuto pozici (nejčastěji používanými jsou CEO, generální ředitel).

Rodinné firmy si často neuvědomují, že generální ředitel je hlavním zdrojem konkurenčních schopností pro své znalosti, dovednosti, kontakty nebo schopnost vést.

Význam klíčových zdrojů se nejlépe vidět v případě, že tento zdroj zmizí.

Rozvoj nezávislosti na generálním řediteli je úzce spjat s celou řadou pilířů struktury rodinné firmy, kterými jsme se zabývali výše. Zejména pak s vytvořením struktury institucí, rozvojem firemního managementu a rozvojem podnikavosti.

Čím menší je závislost budoucnosti rodinného podniku na jednom jednotlivci, tím stabilnější bude a tím lépe bude připraven pro nástupnictví.

8.3 Vlastnické nástupnictví

Vlastnické nástupnictví má dva rozměry: strategický a právně-administrativní.

Ze strategického hlediska mají rozhodnutí o předání a rozdělení vlastnických podílů přímý dopad na budoucí vliv rodiny a měly by být z této perspektivy řešeny. Právní a administrativní prvek vyžaduje zohlednění mnoha aspektů: daňové otázky, závěti a dohody o majetku, firemní a ekonomické záležitosti.

Jak současná generace, tak příští generace si musí uvědomit, že pokud se rozhodnou zvýšit složitost vlivu rodiny rozšířením vlastnické základy, budou se muset současně i rozvíjet struktury vztahů mezi rodinou a podnikem tak, aby odpovídaly novým okolnostem.

Dalším zásadním aspektem, který je třeba určit, je budoucí ekonomický vztah mezi oběma generacemi. Vlastnictví by nemělo být nutně chápáno jako dar, tj. jako transakce uskutečněná bez ekonomické kompenzace. Současná generace, která se vzdává vlastnictví, ve prospěch generace nastupující, má mít zaručeny dostatečné osobní příjmy do budoucna. Tato otázka je zvláště relevantní v případě rodin vlastnících malé nebo středními podniky, ve kterých jsou aktiva silně vázána na firmu a samotná peněžní likvidita je nízká.

Všichni majitelé by měli mít řádně vypracované závěti, včetně všech dohod, které rodina přijala ohledně převodu podílů. Dědictví by mělo být doprovázeno dohodami mezi dědici o právech manželů v případě smrti nebo rozvodu. Tyto dohody musí být reflektovány i v patřičných částech právních dokumentů firmy (stanovy apod.).

Plánování vlastnického nástupnictví je vhodnou příležitostí pro rodinu k přehodnocení firemní archtektury. Doporučuje se vytvořit struktury typu holdingu, které umožní snadnější kontrolu nad společnostmi ve skupině.